滑向死亡深渊的黑莓的陨落内幕,分裂对立的错误内部决策

加拿大《环球邮报》（The Globe and Mail）周五刊文，谈及黑莓的坠落。在 iPhone推出没多久，Verizon曾标注黑莓开发一款iPhone杀手，但是产品失败了，Verizon只好转投摩托罗拉和Google。2012 年时，RIM联合创始人巴斯利(Jim Balsillie)切断了与RIM的联系，因为他建议公司将重点转向即时通讯服务，此方案被另一位创始人拉扎里迪斯否决，被现任CEO海因斯砍掉。

                拉扎里迪斯反对推出BlackBerry 10，他认为应该强调键盘手机。海因斯及高管们反对此方案，推出了Z10，但结果是一个灾难。

联合创始人拉扎里迪斯：放弃键盘是一个错误
                在Z10推出之前，黑莓董事会曾在Waterloo开会，评估未来的产品设计。他们的武器是Z10，一款触摸屏手机。
                然 而，有一位RIM董事对自己看到的产品不满意，他认为RIM存在文化问题，他告诉董事会，Z10彰显了企业的文化问题。这个人就是联合创始人拉扎里迪斯， 他也是前CEO。就在开会几分钟之前，拉扎里迪斯与CMO弗兰克-布兰本（ Frank Boulben）和COO克里斯蒂安-提亚（Kristian Tear）有过对话。二人对拉扎里迪斯的观点不屑一顾，他们认为带键盘的手机已经完了。在董事会上，拉扎里迪斯指着一台键盘黑莓手机说：“我用它，它完全 不同。”他又指着一台触摸屏手机：“我不用它。”
拉扎里迪斯警告同事们，从专注于企业客户好产品离开，转而用触摸屏手机取悦大众用户，这是一个巨大的错误。一些人同意他的看法。

联合创始人巴斯利：向对手开放BBM
就在开会前几个月，另一位联合创始人巴斯利（Jim Balsillie）认为，公司应该采取大胆策略，重新巩固企业在移动通信领域的优势。他的计划就是让无线运营商接受RIM流行BBM即时通讯服务，替代它们SMS应用，不管手机如何都能用。
                这是一个新颖的计划。巴斯利认为，如果RIM可以让BBM进入到数亿非黑莓用户手中，向他们收费，就可以获得庞大的新利润源。一位参与项目的员工称：“这是一个大想法。”
然而，巴斯利的想法被高管们反对。就在海因斯2012年接替CEO之后，没多久就砍掉了计划。几周后，巴斯利离开了董事会。在接受采访时，巴斯利说：“我之所以在2012年3月离开RIM董事会，主要是因为公司决定放弃BBM跨平台战略。”
对于拉扎里迪斯来说，黑莓接近崩溃让他很难过。他是一位天才工程师，联合创办了RIM。他说：“我很受伤。我不清楚员工会怎么想。每个人都在谈论可能的后果，分拆，将部分资产出售。它对Waterloo 或者加拿大会发生什么影响呢？哪家公司会取代这个位置呢？”

如果iPhone流行起来，我们将与Mac竞争，不是与诺基亚竞争
2007年年初时，拉扎里迪斯正在家里的跑步机上跑步，边跑边看电视，他在电视上看到iPhone，这是他第一次看到iPhone。当时他对产品有一些不理解的地方。夏天，他拆开了iPhone，他震惊了。他觉得苹果将一台Mac装进了手机。
                在 高中时，扎扎里迪斯就自己制作了示波仪和电脑，在他看来，iPhone打破了所有规则。操作系统用了700M内存，有2个处理器。黑莓整机只有一个处理 器，只有32MB内存。和黑莓不同，iPhone用的是全版浏览器。这意味着iPhone会给运营商的网络造成压力，运营商不允许这样做。RIM的浏览器 是限制数据使用的，功能不全。
                拉扎里迪斯回忆说：“我说：‘它们如何让 AT&T支持的？’它会摧毁网络，事实上后来的确如此。”
在公开场合，拉扎里迪斯和巴斯利批评iPhone电池续航短、不安全、没有邮箱。拉扎里迪斯解释说：“这只是营销，你得赞扬自己的优点，批评对手的缺点。”在内部，扎扎里迪斯曾告诉员工：“如果iPhone流行起来，我们将与Mac竞争，不是与诺基亚竞争。”
2007 年时，Verizon向RIM提议，开发一款iPhone杀手，产品必须是触摸屏，没有键盘的，Verizon会在美国大力营销产品。RIM高管看到了机 会。在一次会议上，巴斯利称这是公司推出双向邮件寻呼机以来，公司获得的最大机会。于是，黑莓推出了BlackBerry Storm，这款手机于2008年感恩节在美国上市。
                但是，手机的触摸屏难以操作，采用单核处理器，非常慢。巴斯利仍然勇敢面对，声称手机“全面成功”，尽管它的销量落后于iPhone，客户退货率高。
Store 营销时，RIM仍然在快速增长。2009年8月，《财富》将RIM评为增长最快的企业。但是，它没有成为iPhone杀手，后来Verizon转向了 Android。2009年，Verizon支持摩托罗拉Droid。运营商支持让Android腾飞，它伤害的不是苹果，而是Palm、微软和RIM。

智能手机用户转变，他们要的是APP
                RIM前全球销售执行副总裁帕特里克-斯宾塞（Patrick Spence）说，在后iPhone时代，黑莓的战略处在混乱期，整个产业出现了“精神分裂症”。曾经，运营商希望数据使用可以预测，后来又希望用户在不同的套餐上使用更多数据，当时iPhone已经流行了。
                如 果说还有新游戏规则，RIM就需要新工具。在 Storm退出之后不久，拉扎里迪斯买下Torch Mobile，这是一家软件开发商，为手机开发互联网浏览器。但是要将Torch浏览器装到黑莓高度定制的系统中相当复杂，太费时间。RIM的技术是基于 JAVA电脑代码的，它的操作系统开发于1990年代，而苹果和Google的系统用的是新标准，更容易开发友好的界面。
                拉扎里迪斯称：“我们没有为未来准备就绪。”
要幸存，RIM必须改变DNA。RIM高管们认为，公司还有时间作出改变。过去多年里，RIM击败了许多挑战者。苹果采用积极协商的策略，在全球与许多运营商合作，但它没有威胁到RIM的忠诚用户——企业和政府用户，因此RIM有时间来解决技术问题。
                但 是智能手机用户正在迅速改变，他们向软件应用转移，他们不只选择硬件。Veritas 投资研究公司研究主管Neeraj Monga认为，RIM很难适应这场转变。RIM拥有工程文化，在推出高效率、低能耗设备给企业客户时，它很成功；但适合于CIO的功能不一定能吸引公 众。
                一位内部人士称：“问题不是我们不听客户的。我们相信自己比客户更了解客户。客户说，想要快的浏览器，我们说，你可能想要快速的浏览 器，但是你不想多掏钱。客户说，想要更大的、响应更好的触摸屏，我们说，你可能想要，但你不希望下午2点手机没电了。我们说，我们更了解内情，我们最终会 解决的。”
2010年时，RIM向《财富》500强的CIO们展示新品，手机有摄像头、有游戏、也有音乐，但CIO们没有准备好。大企业客 户不希望企业手机用个人应用。而消费者客户不关注电池续航、不关心安全功能，他们想要APP。苹果iOS和Android对开发者而言开发容易，而黑莓用 的是复杂的Java系统。

PlayBook失败：浪费了时间，分散了精力
QNX的第一个任务就是PlayBook平板开发操作系统，这是RIM对苹果iPad的回应之作。拉扎里迪斯将PlayBook视为黑莓10智能手机产品线的先驱，他对团队的工作满意。他说：“它帮我们的开发者体验到了QNX的强大和优雅。”
但是，QNX需要耗费许多其它部门的资源来完成PlayBook ，黑莓10的开发后来也遇到相同的问题。本来平板定于2010年秋推出，最终等到2011年4月才现身，产品销售困难。再一次，RIM错过了机会：平板销售很好，但PlayBook没有。
                一 些人开始怀疑PlayBook 率先推出是否正确，它完全没有必要，分散了企业许多精力。隔离QNX也带来一个问题：那些没有进入团队的人担心自己的未来。一位高管说：“对我来说，最合 理的事就是将OS组织整合为一个。如此一来，你就有了一个整体的团队，而不是有150个人不断在问：‘我不知道我们接下来做什么”，还有150人则问： ‘我忙不过来。’”
RIM的手机缺乏新功能，这也是一个问题。2010年12朋时，Verizon Wireless宣布将投资于4G技术，它暗示会在营销时宣传4G手机。黑莓在BlackBerry 10上开始尝试4G，但它远没有准备就绪。RIM高管试图在工程上告诉运营商，4G没有比3G快多少，黑莓的Bold 手机足够了。黑莓高管们之所以这样说，主要是因为他们清楚自己的产品赶不上。黑莓需要呆在运营商促销名单上，否则会失去渠道，失去广告支持。
PlayBook的开放除了让BB10延迟，还带来其它问题。
                多年来，黑莓CTO 大卫-雅驰（David Yach）与拉扎里迪斯密切合作。RIM无法推出轰动产品，使得雅驰遭遇质疑，他遭到排斥，觉得自己不是团队的一员，这破坏了雅驰与拉扎里迪斯的合作。2012年初他离职了。
                到 了2011年，RIM压力加大：市场在丢失，BB10明显延迟，股价下跌，从2月的69加元跌到15加元。联合创始人拉扎里迪斯、巴斯利的压力加大。 2012年，二人放弃联合CEO职位，将海因斯推为CEO。很快，围绕如何推出BlackBerry 10又出现分歧。原来的战略是先推出全触摸屏手机，因为公司的黑莓7键盘手机仍然卖得不错。但到了2012年，黑莓7手机失势了，拉扎里迪斯觉得应该将键 盘版本当成头等大事，以满足黑莓忠诚粉丝的需要。
                拉扎里迪斯说：“这是我们赖以维生的产品，是我们的标志设备。键盘是他们购买黑莓的一个原因。”
知 情人士称，海因斯管理层坚决反对，“他们相信一切都在全触摸化”，QNX系统明显超前于其它操作系统。而拉扎里迪斯则认为，放弃公司的竞争优势，寄望消费 者拥抱其它触摸屏手机，这是一个有风险的战略。在去年的董事会上，双方进行了讨论。最终，管理层同意继续开发Q10键盘手机，而率先推出Z10 触摸手机。
                到今年1月BlackBerry 10上市时，产品已经晚了2年。
                斯宾塞称：“收购QNX是对的，但是转变不够快速。大家都低估了开发新系统的复杂性。”
企业架构！高管们永远在分歧与斗争中！
RIM 拥有2位CEO，拉扎里迪斯主管工程、产品管理和供应链；巴斯利负责销售、财务、其它企业功能，最初时，这种架构促成了企业的成功。拉扎里迪斯在公司造手 机，巴斯利销售。但在两人之下，公司的两个部分并不协调。当公司年营收达200亿美元，架构导致企业在做决定时很慢，责任不明确。最终，这种架构带来一个 长期问题：速度。
                分析师指出，它们总是慢于市场，不断推迟发布产品；对于消费市场改变的反应总是慢一拍。
                一位前内部员工称，有时，来自客户的反馈可能会刺激改变，但往往改变死在中层管理层，因为高级管理者不想将它交给拉扎里迪斯。
                原 来，有一个主要的粘合剂式人物拉里-康利（Larry Conlee），2009年他退休了之后，公司就更分裂了。康利在位时负责决策和最后期限，他还建立了项目管理办公室。许多内部人士认为，在康利离开之 后，无法如期完工的毛病慢慢渗透到整个企业。前RIM副总裁 Adam Belsher说：“在康利离开后有了缺口，在产品层没有真正的运营高管让团队如期完工。”
在很长一段时间依赖自有技术之后，拉扎里迪斯决 定采用外来新技术。2010年4月，RIM宣布收购QNX Software，这是一家先进软件制造商，它为黑莓10操作系统提供了基础。拉扎里迪斯认为公司需要新软件平台。QNX 主要面向产业控制，它使用最新的工具，可以让应用运行在911呼叫中心和汽车无线宽带服务中。RIM高管们认为，QNX的技术是智能手机和平板的完美内 核。
                拉扎里迪斯决定学习《创新者的窘境》的战略。这本书认为，要让已经确立地位的企业不断击败挑战者，就要允许小团队开发颠覆式产品，不要 受公司其它部分的影响。为此，拉扎里迪斯将QNX团队独立，让他们开发新的操作系统，让已有的程序员开发基于黑莓7平台的产品。最终他希望QNX 会接管整个企业。
                然而，首先RIM需要回答一个关键问题：如果想在QNX上再造黑莓，怎样做才是最佳方案？是应该抛弃一些旧的JAVA应 用，还是完全重新编写？如果公司完全放弃JAVA，习惯于JAVA的第三方开发者怎么办？要作出决定不容易。在拉扎里迪斯高管团队中，讨论持续了近一年， 太长了。
                最终，RIM作出了决定：打造全新的BlackBerry 10平台。然而，这种做法有一个问题，它将重创新黑莓的重任交给了一个新团队；曾经开发原操作系统的团队继续为iOS7开发设备。如此一来，公司又分裂了。
                拉扎里迪斯称：“我们买了强大的操作系统，我们需要朝它前进，但BB7太晚了。每周，公司都在要人要资源。困难之处在于，我如何才能将资源从BB7剥离，然后为QNX重写所有程序。”

BBM计划：再一次出现分歧
20 多年里，巴斯利和拉扎里迪斯联手合作，建立了成功的伙伴关系。最初时，二人在同一办公室上班，甚至可以进入对方的语音邮箱。随着RIM的增长，二人在不同 的办公楼办公，但每天要交流几次。一位中层管理者说：“我希望我和妻子的关系像他们一样。”但是在办公室之外，二人有不同的个性，很少交集。自从离开公司 之后，二人很少交流。
                对于拉扎里迪斯而言，科学既是工作也是娱乐。他是一个性急的人，好斗，喜欢运动，他因富有攻击性而闻名。他曾这样告诉同事们：“告诉我，你们如何建立一个200亿美元的企业？如果我是一个随和的人，黑莓就会完蛋。”
二 人很少在关键战略上有分歧，直到他们的最后一年，拉扎里迪斯认为BB10会带来成功，而巴斯利不那么相信。巴斯利担心的问题是，Google因为免费提供 Android，已经让智能手机市场变得商品化了。到2011年，无线运营商曾警告他，如果不大幅下调售价，与竞争对手相当，他们采购的手机量就会大大减 少。
                于是，巴斯利寻找替代方案。
                方案从阿伦-布朗（Aaron Brown）开始，当时他掌管RIM服务业务。2010年，这个部门季营收为8亿美元，90%是利润。巴斯利坚持对业务收费。它通过运营商从黑莓用户手中收取月服务费。巴斯利清楚，由于公司在设备上正在弱化，这会给服务造成压力。
BBM 服务只提供给黑莓用户。布朗认为，如果将BBM覆盖到其它手机，可以带来新收入。2010年末和2011年初时，布朗将想法提了出来，巴斯利支持。当时一 些运营商正要求RIM下调服务费，布朗同意，前提是运营商将部分业务开放给RIM。布朗和巴斯利撞出一个想法：为什么不向所有用户提供BBM，不管他的手 机是什么？其它高管对于即时通讯服务不感兴趣，因为这些APP是上层的，像Skype，它靠侵蚀运营商的短信营收获得收入。为了防范威胁，运营商联手推出 “RCS平台”（rich communication service），它提供文本信息、视频、游戏、其它数字信息，但平台没有成功，评论者称它为“僵尸技术”。
                巴斯利的想法是，运营商放弃自己的强化版短信，提供黑莓BBM，黑莓从服务中分成。他管这个叫“SMS 2.0”。为此，RIM会下调服务费，换取接入非黑莓用户的权利。一些运营商对此方案感兴趣，到2011年年中时，巴斯利还在说SMS 2.0是公司的头等战略。
                为 此，RIM开发了跨平台服务，进行了一些收购，比如收购了LiveProfile。LiveProfile拥有1500万用户，覆盖苹果和Android 平台，它可以让BBM接入这些用户。然而，方案引起了内部分裂。当时BBM还是公司的重要收入，将它开放给对手，会威胁RIM正在下滑的手机业务。当时许 多内部人士认为，交叉BBM是有意义的，但要等到BB10失败之后才行；巴斯利及支持者却认为到时就太晚了。
                前高管斯宾塞称：“威胁手机销售，这是大家普遍担心的事；但是运营商短信营收正在下降，这也是不争的事实。这些运营商在寻找解决方案，这是一个可能的解决方案。”
还 有一位前高管则称，巴斯利过高估计了软件战略带来的营收。在巴斯利讨论SMS 2.0计划时，海因斯及团队却在拉票反对。至于拉扎里迪斯，他支持向竞争OS开放BBM，但他也担心SMS 2.0战略的成本和风险太高。消息人士称：“投资一项免费服务，它需要庞大的资本开支，就算成功也可能几年内没有收入，这就是当时的处境。”拉扎里迪斯还 担心手机的销售。
                最终，海因斯上台后几周就砍掉了SMS 2.0战略，拉扎里迪斯是支持者。
                一位消息人士说：“我们必须推出BlackBerry 10，不能分心。我觉得海因斯的决定是正确的，它摆脱了不适合的、不完全的、需要资源的战略。”
为何放弃SMS 2.0？海因斯在邮件中回应说：“市场上有太多的即时通讯替代者，除非我们觉得自己的产品完全不同，否则就要谨慎推出。”
巴斯利建议董事会重新考虑，但他们支持的是海因斯。最终巴斯利退出董事会，抛售了所有股份

非常不错....

这个贴子有点意思...

草菅人命

自取灭亡

无济于事

死路一条

无济于事